新桥收购并转手韩国第一银行的成功先例，也使各方对目前的深发展寄予同样希望。不过新桥想要续写传奇，必须认真面对深发展和中国市场的种种具体问题

    在蓝德彰任职不到半年之际，这位新桥投资入主深发展后的首任董事长突然辞职。2005年5月18日，深发展在公告中称，原独立董事法兰克纽曼出任该行代董事长。 

    回溯到2002年9月，当新桥投资的董事总经理单伟建率领包括他本人在内的8个人组成的过渡期管委会开始进驻深圳市发展银行时，《华尔街日报》用“创造了历史”这样的词语评价该事件的意义。

    2004年5月31日，美国新桥投资集团拟受让由深发展四家国有股东持有的17.89%的股权，成为第一大股东，同时也成为1949年以来第一个接管一家中国商业银行的国际投资及管理团队。

    好银行，坏银行

    新桥投资入主深发展开创了中国银行业对外开放的一个时代，而单伟建是这一时代的标志性人物。 1999年底，单率领新桥成功收购韩国第一银行，并在一年内扭亏为盈。而在中国银行业的艰难改革中，单为外资直接参与中国银行改革打开了通道。

    在亚洲，新桥的投资似乎有着明确的目标——金融机构，特别是银行业。1999年成功收购韩国第一银行之后，单伟建和他的团队一直活跃在日本、中国台湾和内地的金融界，并与当地主管金融的政府部门保持着密切的往来，他本人关于银行改革的见解亦时常见诸报端。单伟建在接受采访中明确表示，新桥对投资金融机构有着强烈的投资欲望，这既与它的股东背景、团队特长相关，又得益于新桥在这一领域所积累的成功经验。

    据了解，新桥银行收购经验一方面来自于David Bonderman——TPG的执行合伙人及创始人，他在1988年主导收购了陷入破产的美国储蓄银行；而单伟建本人早年曾担任世行的投资官员、JP摩根的执行董事等职务，有着丰富的银行从业经验，并于1999年主持收购了韩国第一银行。此外，新桥投资的合伙人及专业人士，大多具有金融背景。

    美国储蓄银行收购案非常值得一提，它与纳贝斯克-雷诺食品烟草公司并购案并称为美国1980年代最著名的两大收购案，为美国整个银行体制改革的发端。该行是当年美国的储蓄和贷款危机中损失最为惨重的银行之一，新的股东们在购买这家银行后，采用了所谓“好银行/坏银行”的模式来使之摆脱困境：将其拆成两家不同的储蓄和贷款金融机构，再由一家控股公司来控制。所谓的“好银行”，就是新成立的美国储蓄银行，承续了所有的健康贷款，拥有140亿美元的稳定储蓄及零售分支机构网络；所谓的“坏银行”，就是新成立新西部联邦储蓄和贷款银行，承续了所有的不良资产，包括50亿美元的房地产贷款及资产，以及150美元亿左右亏损的房地产抵押证券。“坏银行”随即安排将这些不良资产进行清算，没有任何分支机构，也没有再做任何家庭住房贷款。这样，“好银行”被注入了新的管理和资金后，不久就实现了扭亏为盈。

    上述做法在新桥收购韩国第一银行时再次被使用，并为其收购成功奠定了良好的基础。

    新桥介入韩国第一银行的效应是显著的：当年，韩国第一银行的亏损几近10亿美元；收购后仅一年，其税后利润已经达到了近3亿美元，资产健康，资本充足率达到13.6%，一跃成为韩国资本最充足的银行。

    同时，并购后的改革也在韩国的银行业中起到了榜样和示范效应。单伟建认为，第一银行的做法首先是培养了“信贷文化”，促使银行的专业人员具备了分析贷款者的信用、目前和未来现金流的能力。而在此之前亚洲国家和地区的银行体系中，除了中国香港和新加坡之外，大都是在政府导向下的担保和贷款，普遍都缺乏信贷文化，其恶果在亚洲金融危机中表现得淋漓尽致。更为重要的是，韩国的许多银行在拨备方式、分类和数量等方面开始效仿第一银行，逐步与国际接轨，甚至影响到法规的修订，如韩国的银行为加强外部监督，要求审计师为同一家银行提供审计服务不得超过3年；为控制风险，贷款数量不得超过资本金20%的规定等做法，相比国际惯例已非常超前。

    再造收购神话？

    新桥能否继韩国第一银行之后在深圳再次创造又一个并购神话呢？

    在新任行长韦杰夫的只语片言里，能够捕捉到的，就是新桥将通过重点发展零售银行业务和中小企业的银行业务，使之能和深发展目前的对公业务相平衡。而这招路数，正是新桥用在韩国第一银行身上的“回春之术”。

    在该行近期所作的工作报告中，韦杰夫明确提出要大力开发中小企业客户，有选择地发展大企业客户，稳步发展公司业务，大力推进零售业务。这两个“大力”是新桥入主深发展后要突破的两大领域。把中小企业作为公司主要发展对象的考虑在于，一是中小企业绝大多数是民营企业，其良莠不齐的信用状况让国内多家银行不敢过深涉足，因而相应的竞争压力就小；二是中小企业的融资需求十分旺盛，在融资渠道有限的市场环境下，这一客户群体的发展潜力巨大。

    但业内专家提出了不同看法，韩国当时的国际金融环境、国情以及银行状况与今日中国都有着极大的差别：韩国第一银行是国有银行，业务高度集中于韩国几大财阀上，深发展是股份制商业银行，性质决定了其经营更有活力，资产结构相对平衡；韩一银行曾一度成为韩国最大的金融集团，有着广泛的客户基础，具备参与零售业务巨大市场的条件，而深发展作为中小银行要投身于此，投入资金多、见效期长，容易影响成长性；韩一银行濒临破产是因为亚洲金融危机波及其主要客户，因此对核心业务宣告失败的银行进行市场定位的调整就十分必要，而深发展所处的金融环境稳定，今年上半年还实现了业绩的触底回升，且一向以对公业务见长，顺势似乎更有利。

    中银国际的银行分析师袁琳表示，“深发展经营于新桥投资无法改变的金融体系以及投资环境中，从某种程度上来说，正是中国的金融体系和投资环境决定了一家银行的利润率。”

    “深发展的问题比韩一银行严重得多，问题的程度也深得多。这种薄弱，在很多层次，很多环节上，比如贷款质量、资本充足率、团队管理水平等都比较薄弱，各方面都存在问题。”深发展内部一位不愿意透露姓名的执行董事也意识到深发展问题的严重。

    “虽然深发展目前还不具备零售银行的优势，但优势是要打造出来的，是要经过严格的训练。零售银行的业务是要做长期投资，要知道市场潜力在哪里，资产、客户、经验和管理体制的不同会对结果产生很大的不同。中国银行所有问题的两大根源，一是贷款本身有行政干预，二是人事权也有行政机关影响，不是最合适的人做最合适的工作。但深发展在这两点上有根本不同，贷款没有政府干预，用人是按照市场规律，最根本的原因是行政政策。我们现在的业务在朝这个方向努力，对公业务、企业贷款不能低于市场增长的速度，同时零售业务增长要更加快。”这位董事继续评述。

    深发展地区分行的一位行长用去年的盈利情况支持了这个看法，这家总投资1000万元的分行2003年底成立，今年上半年的盈利是1280万。关于总行的策略，他表示，“现在正按这一策略推行，短期内在对公业务上，我们也有自己的目标，那就是大企业的小额贷款。长期来看，零售银行是业务的一个主要增长目标。”

    这位董事透露，深发展急需推行的一个理念就是：在任何市场条件下，企业长期的盈利和稳定的现金流是最关键的。他说：“中国作为一个经济上升发展的市场，企业的问题很容易被掩盖，一旦经济不好，银行负债率过高，市场转疲，银行就很危险。因为银行业务中，贷款出现问题具滞后性，当市场处于高潮时，还款风险最大，通过扩大分母的方法来降低不良贷款，这是一种虚幻的方式。”