3.制定发展远景和战略

　　对每个成功的公司而言，制定公认的远景目标和战略是构建执行领导团队的一个有效途径。平衡计分卡的框架为团队协作,建立一个新的远景目标和战略提供了结构性途径。当战略的每一要素都被转化为计分卡的形式，公司内部就会产生巨大的互动。在美孚石油公司，围绕客户细分(营销)、产量最优化(制造)、资本成本(财务)和供应链管理(运输、管道)等的战略问题成为整个执行团队的共同问题。以往，以上每个问题都被分别当作某个职能经理的势力范围。

　　原则二：将战略转化为可操作的条款

　　将战略放在管理体系的中心，意味着战略是可以被描述、被理解和被执行的。遗憾的是，没有关于战略的标准。如果我们围绕战略来构建管理体系，我们需要一个可靠和一贯的原则来描述战略。

　　平衡计分卡为成功的组织提供这一原则。除了建立计分卡外，这一过程帮助执行团队更好地理解和解释他们的战略。该设计的基础是一个详细说明战略“体系结构”的战略图表(见表一)。该表从股东的财务视角(或从合适的非营利性的关键要素)开始，描述了与成功有关的长期指标(如投资回报、股东价值等),把它们分为长期(增长)和短期(生产力)要素。价值目标用于描述客户的需求，不同的价值目标和不同的目标客户源于不同的战略。总的来说，实践中有三种价值目标(价格、关系和创新)。内部视角的设计将内部商业程序与客户价值目标联系起来。组织的价值链可以被分为三到四个通用的程序(产品创新、客户管理、运营/物流、监管/社会)。最后，学习和发展的视角详细说明了支持独特的客户价值目标和内部程序所需的能力、技术、潮流和战略管理程序。

　　一旦战略图表确定下来，并得到执行领导团队的通过，设计计分卡的措施和目标就成为易于操作的过程。

　　基于我们的经验，我们为不同的行业、过程和战略类别制定了一系列的模板，作为平衡计分卡设计过程的起点。这是揭开战略神秘面纱的重要步骤，并保证使组织聚焦的平衡计分卡确实能够描述战略。

　　原则三：围绕战略联系和整合组织

　　平衡计分卡是描述一个事业部战略的有力工具。然而，复杂的组织由许多事业部构成。按理说，每个单位都应该有不同的平衡计分卡来描述和管理它的战略。基于对企业合并后会产生更大的协同优势的认识，事业部往往会合并成更大的组织。其假设是，如果各事业部能够协调工作，结果会创造比各部分独立作战更大的价值。平衡计分卡能够也应该用于详细说明可以整合各自独立、但又相互联系的各组织绩效的战略联系。

　　公司计分卡应该提供能够详细说明所有事业部都接受的共同目标和主题的高层次模板。例如，公司战略可以是在各事业部之间更公开地共享客户。类似“交互销售”等目标可能会出现在公司计分卡上，每个事业部在自己的战略中应反映这些目标。没有公司的促进，这些联合活动往往无法进行。

　　只有明确了事业部之间的相关性，才能积极地管理它们。表二解释了一个典型组织的关联性。成功的平衡计分卡使用者往往会创造一个程序，让每个事业部、支持部门和外部合作伙伴都有一个平衡计分卡。事业部和支持部门恰如其分地把对方分别当成“客户”或“供应商”。各部门间的联系由此建立。

　　原则四：让战略成为每个人的工作

　　据估计，工业化国家所有工作中有约50%为知识性工作。劳动力的知识代表了我们刚刚开始有效使用的一种资产。在此结构中，战略信息和决策不能仅仅局限于首席执行官和高级经理人。知识工人每天都在做战略性的选择。成功的平衡计分卡使用者采取措施保证组织中的每个人理解战略，与之保持一致，并有能力执行它。传统的人力资源体系和程序在促成这一转变中起到了主要作用。

　　要使战略成为每个人工作中的一个有意义的部分，需要：

　　● 通过沟通和教育来创造认知。执行战略的先决条件在于使所有员工理解战略。建立一贯和持续的沟通计划是组织保持一致性的基础。转变每个人对战

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