● 个人与组织的一致性。所有平衡计分卡的成功运用者都通过建立员工个人目标的程序将个人与战略相统一，有的甚至创造了个人计分卡。为个人设立目标当然不是什么新鲜事，目标管理(MBO)已经存在了几十年。但是目标管理与通过平衡计分卡所达到的一致性大不相同。目标管理体系中的目标建立在个人所属的组织部门的结构之内，强化面窄，功能停留在思考层面。在平衡计分卡框架内建立的个人目标是多功能的、长远的和战略性的。

　　● 激励性奖酬。成功的平衡计分卡实施者很快就将激励性奖酬与目标中的计分卡措施联系在一起。把酬金和计分卡联系起来是为了释放巨大的能量。大多数成功的平衡计分卡使用者最终总结说，为了根据战略和计分卡中说明的要求调节行为，变革必须通过激励性奖酬来强化。当平衡计分卡与激励性奖酬挂钩，人们对战略细节的关注水平就有了明显提高。

　　原则五：战略与预算挂钩

　　为什么预算与战略保持一致如此困难？因为大多数战略性提案无法对财务结果产生直接影响。相反，它们往往产生第二或第三波的影响。例如，一项传授影响客户信心技巧的培训，反过来会扩大客户关系。这样的连锁反应最终会导致盈利。除非这个因果关系的“假设”被清晰、详细地描述出来，得到大家的信服，而这是大多数预算主任都不会做的事。一个战略性投资是“一连串”的活动，而不是一个简单的线性项目。有鉴于此，大多数组织都应该重新定义他们的计划和预算程序，以反映这些结构性特点。

　　有一家组织成功地运用平衡计分卡的结构解决了这些局限性问题。战略被分解为一系列的主题，采购与资源配备和分销(见表三)是其中之一。每个主题下都建立了计分卡和联系表。三至五年的延伸目标被提出来，完成这些目标的行动连同成本也被明确。这是预算的初步投入。这种方法有以下几个好处：1)这种因果关系的模式说明了战略性投资的间接性特点；2)战略性投资计划提供了一个独立自足的商业案例，明确了一套完整的倡议、投资和预期结果；3)战略性主题和相关的投资计划为定义责任、跟踪结果提供了框架。

　　对战略性主题和行动的管理为在长期战略和短期投资之间建立联系提供了媒介。

　　原则六：让战略成为连续性的过程

　　战略是一个关于构建未来的假设。这种假设应该不断地被测试，从而可以根据需要调整路线。成功的平衡计分卡运用者使用这个工具，针对计分卡的财务和非财务措施的短期目标调整组织表现。他们利用计分卡核对提案是否按计划执行。这一过程类似典型的每月运营审核，只是审核的不仅仅是财务表现，经理们审核绩效并针对平衡计分卡上的所有措施采取纠正性行动。这一过程创造了战略性焦点而无需保证战略性学习的发生；同时还可以取得更多的成就。

　　成功地使用者不仅仅把平衡计分卡当作管理的一种新型方式，他们用它来讨论战略是否有效。例如，美孚石油的运营会议以平衡计分卡为中心，和那些主要围绕财务措施的会议大不相同。其执行副总裁鲍伯.麦科尔这样评论这种差异：“过去我们是一群控制者，坐在一起谈论分歧。现在我们讨论什么做得对，什么做得不对。什么是我们应该继续做的，什么是我们应该不再做的。我们还需要恢复使用什么样的办法。”

　　计分卡的内在逻辑和外部有效性应该作为战略实施过程的一个正在进行的部分受到检测。发生的事件有可能是在战略和计分卡建立之时没有预见到的。公司需要有不断评估、讨论和更新他们战略的机制。平衡计分卡为这些成功的组织提供了一种工具，使战略成为一个持续的过程而不是一个年度性的事项。

　　聚焦战略

　　平衡计分卡使组织得以引入一种新的治理和审查程序——聚焦战略，而非战术。新的治理程序注重学习、团队问题的解决和训练。审核会议现在将目光投向未来——探索如何更加有效地执行战略、根据战略识别应做的改变——基于从过去学到的东西。

　　这是个适应当代商业体系需求的管理程序，其核心是一个能够明确描述战略的简单的框架和工具。没有这个战略性框架就没有战略管理体系。平衡计分卡是这个管理体系的核心，聚焦战略的组织将用它构建自己的未来。