企业内部管理的不自信，处处都可以得到体现，这也算得上是其中的一例：职责不明，管理不好，才需要更多的沟通和协调。

    企业本来就应当如一架高速运转的机器，组织系统内，各部门、各岗位均应该按部就班，有条不紊的按照企业本身的规律运行，管理各环节应当顺畅而有序，彼此配合，彼此协作，互相支持，共同推进。

    然而，我们的许多企业（尤其是那些规模稍大、历史稍久一点的企业），却不知道哪来那么多的机构病（或现代企业病），部门之间高墙壁垒，本位思想根深蒂固，官僚习气盛行，工作之间互不买帐，人员之间矛盾重重，或面善心不和，各打自己的小算盘。这不仅仅是原来国有企业的毛病，在我们许多的民营企业也同样存在。于是，就催化或者强化了“沟通协调”的功能，把本属于一般交际需要的人际公共关系处理能力，变成了企业内部最关键或许最重要的岗位胜任能力。

    事实上也是如此，即使专业能力再强的企业主管，如果你不善于沟通，不善于和别人打交道，不善于处理内部的各种关系，你就无法调动下属的工作积极性，就无法取得其他部门的配合，甚至无法正常开展工作，也就无法取得比较好的业绩。

    近些年，人本管理的思想和理念大行其道，Y理论被许多国内企业奉为管理上的制胜宝典，以为西方的太阳真的就比东方的亮。殊不知，西方社会经历了几百年工业文明的洗礼，从业人员的职业素养、职业意识、工作的自主性、敬业精神，已经到了高度职业化的程度；对待企业的认同感，对待个人和企业之间的关系处理，都已经达到相对成熟的阶段。对比起来，就目前来看，我们的企业员工还是有差距的。即使对比民营企业和外资在大陆开办的企业，无论是工作的效率、工作的作风，还是工作的协调性、工作的自主性，等等，我们都可以发现在管理上所存在的明显差异。

    现在的人本管理，体现在处处尊重员工，关注员工自主，给予员工更大自由，鼓励创新，鼓励员工充分发表个人意见，从字义上来理解是不错的，可是在实际的操作上，却无限度的给予纵容甚至泛滥了。一个小组，一件小事有七、八个人拿主意，最后就都没有了主意；一个小问题，或者一件小事情，往往几个人碰个头或者一个电话就可以解决的，但是偏偏要专门开个会。讨论来讨论去，会议一开几小时还解决不了，因为谁也不服谁，谁都有道理；一项工作，如果几个部门合作顺利的话，一天就可以解决的，可是，稍微有哪个部门不合作一点，甚至有哪个人稍微有一点不配合（也许就是你沟通不利的原因），你一个礼拜也别想解决！要是哪个主管敢于自己拍板，或过多的坚持主见，即使问题因为他的干预或者坚持马上得到了处理，即使因为他无视周边的环境，我行我素，工作作风和别人有差异，即使工作效率特别高，那也一定得有思想准备，考核的时候（尤其是所谓的360度考核）没准就是一个最低分：缺乏民主、个人英雄、自以为是、沟通能力差、不善于调动员工积极性、缺乏合作意识等等，帽子有你戴的，难过有你受的。

    人本管理的基础是什么？是制度管理！一家没有健全制度的企业，绝对不会是一家管理优良的企业。企业运行，在某种程度上，就是召集一班志同道合的人一起来玩游戏，为了保证合作的愉快，保证大家都不违规，保证游戏可以持续愉快的继续下去，游戏的召集者就应当先制订好自己的游戏规则，让所有愿意参与这个游戏的人，都弄明白所谓潜在或既定的游戏规定（最好是不要有潜在的规定），让愿意参与玩游戏人的留下来，不愿意参与的人就离开。放弃基本制度来管理企业，搞所谓的企业文化、人本管理，不是地地道道的缘木求鱼是什么？先打好制度管理的基础，建立一个好的制度平台，营造一个好的制度管理环境，等员工都自觉可以遵守企业制度了，再逐步引入或推行人本管理也不迟。我不相信，连一些基本制度都缺乏的企业，连最基本的要求都做不到的员工，实行人本管理能够达到一个什么好的企业目标

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