海交大昂立人力资源部邓晖博士承认，过去她找猎头公司来物色职业经理人时遇到过许多挫折，因为大多猎头公司有一个注重经历(Experience best)的“基本假设”，这建立在一味迎合外企选人、用人标准的基础之上。最近有机构对猎头行业做了一次研究，结论是他们对职业经理人最看重两点：第一，高级管理岗位候选人目前的薪酬，第二，高级管理岗位候选人目前的职位。或许猎头以为，只要把握住这两点，就能以最低的时间和精力成本将候选人卖个好“身价”。

    可是薪酬和职位并不能决定一名职业经理人活得很好。邓晖认为，“通过过去或许可以预测未来，但我们不是要你过去的经历，而是你的现在和未来。”所以，这种Experenee best的“基本假设”必须要改成Competency best (注重资质)——在一个人众多资质中，通过测量其个性和风格等特质来预测导致他成功或失败的因素，是类似测评的价值所在。

    怎么知道一个人资质如何呢?最简单的方法是给职业经理人设定一个情境，让他判断自己在工作中的行为，例如，你是将物质财富作为个人幸福与理想的基础(工作型)，还是以精神追求作为工作的动力(事业型)?你在决策中依赖于对大量信息做系统分析后才得出结论(数据型)，还是较多地使用直觉(图式型)?你是宁愿以牺牲关系为代价也要完成团队任务昵(任务导向)，还是看中和谐的人际关系，不情以牺牲团队任务的质量为代价(关系导向)?

    什么类型的助手最能与新来的职业经理人搭档?“团队角色匹配测评”以人的思维模式划分，将人的性格复合成9种基本类型，每种类型都有其特点，也有其可容忍的缺点。例如，“塑造者”的特点是悟性强、目标方向性强，而缺点是武断，以自我为中心；“智多星”有创意、聪明，却不能与他人步调一致；“资源探索者”能快速开创新想法，但需要经常得到激励，否则他会觉得无聊；“团队工作者”圆融且乐意支持别人，弱项是优柔寡断，仅以兴趣为导向。通过团队中其他角色与新来者的互动，发扬个性互补，扬长避短，团队匹配才是最可取的办法。

    “狗屁烂题”或许有用

    虽然这些分类和测评看起来觉得有些过于简单，有时甚至是牵强，但是很多情况下的确有用。

    即便是最顶尖的聪明人也会在一些看似简单的测验中露出“真相”。在美国《商业周刊》资深作家约翰·伯恩的《蓝血十杰》一书中，以桑顿和麦克纳马拉为首的“十杰”的出色工作挽救了福特公司“二战”后的危局(当时福特正面临着严重困难，市场占有率一度从战前的60%下滑到20%，且福特的管理毫无科学性，纯粹凭经验甚至暴力进行管理，到处一片混乱)，使他们自身在美国乃至世界企业界声名远播。但他们却也因过分自信、坚强、沉迷于影响力的个性而成为历史上的悲剧角色——或充满幻想导致失败而自杀，或因发动“越战”任历史贬抑……

    这一切结果，早在他们1946年加入福特公司的第一天就有所预示。那天，他们遭遇了一个“意外中的意外”——考试，成套成组的试题。整整一天，他们都在一对监考人员的盯视下考试作答。11节测试题中，除了测验他们对社会问题及科学的知识、个人能力和实务判断，还有心理剖析
及情绪稳定测验。

    他们对测验题目的幼稚感到难以置信，称之为数百个“狗屁烂题”：“你是否有忧郁不定的倾向?”“你的情感是否相当容易受伤害?”“在一个快乐的聚会中，你是否能放得开自己好好狂欢?”“如果你可以选择的话，你会宁愿当一个专门狩猎野兽的猎人，还是花店老板?”

    在花了两天时间壮怀激烈地讨论如何改变世界企业史之后，这次测验就如同有人迎面给了他们一个耳光。测验结果虽然肯定这些人“是集智慧、平衡和情感成熟一身的稀有动物”之外，也显示了他们并非完美之人

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