一定阶段后大多会由于工作的惯性而造成创造性的思维开始逐渐减少，这时候新的人才进入了，尤其是刚刚毕业的新人，受到的条条框框的约束比较少，他们的闯劲可能会给企业带来更多的机会。此外，随着人才流动所必然形成的岗位危机感也会促进企业创造力的良性循环。
在此次招聘的筛选工作中，丰联并没有求助于猎头公司、专业招聘公司等第三方来直接为他们选聘从业经验丰富的职业经理人，而是投入了极大的人力资源来进行这项工作。对此，他们的看法是，虽然成熟的职业经理人更熟悉市场运作的模式，但对于时刻求创新的商业企业来说，由于这类经理人更多的是在沿用自己原来接触过的运作模式，而且他们也需要时间来适应和认同新的企业文化及固有的管理模式，创新对他们来说是很困难的，这样对企业内部的人员架构也缺乏冲击力。从这一点出发，丰联宁愿选择自己在实践中培养适合本企业要求的职业经理人，他们认为，通过原有人员和新人之间在思想上的碰撞可以成为企业发展的原动力。所以，人才的储备不单纯是一个培育后备力量的过程，岗位上一拨一拨的人才的发展和更替不仅把企业的人力做活了，也带动了企业朝向良性循环的道路发展。
实际上世界上许多知名的大公司都把挖掘人才的工作提前到大学毕业生择业之前甚至更早。这些公司大多建有自己的人才储备库，对新人才的成绩、能力和行为进行综合分析，以备将来使用。实践证明，这种提前准备的做法是很有道理的，因为根据人员流动原则，领导干部每四年至五年就要更换岗位。而且从另一方面来说，如果一个公司缺乏战略性人才的储备以致于人才不能满足组织膨胀的需要或人力资源与公司发展脱节，带来的直接后果可能就是随着市场扩大，公司的各种人力资源被利用到了极限，发展后劲和发展速度也必然会下降。
难点：无法避免的几个问题
可能的人才流失是这次人才储备中遇到的最大问题。张传东告诉记者，丰联仅从招聘到录用这个过程的资金投入就在十几万元，包括招聘广告、误工损失等等，而为了保证在未来几年中这批学生能最终成长为公司需要的人才肯定还要持续不断的投入大量人力物力。
对于本次聘入的后备人才，张传东已经做好了可能的流失准备，他预计正常的流失率应该在３／５以内，这其中应该是双方选择和碰撞的合理结果，但他同时也认为，人才流动对于企业发展来说是一项必要的成本投入。对于企业来说，只要考虑自己需要留下的是什么样的人才，没有必要考虑流失率多高对企业才是合适的。这十个人最后全部流失、或者经过两年甚至更长时间的培训后没有一个人可以达到他们的预期要求的可能也都是存在的。
所以，在他看来，所谓培养职业经理人就是在为不断发展中的企业寻找可以创新的人才，这应该是一项长期的计划，不是几年就能够完成的，因此不能把目标定的太近。也正因此，张传东计划从今年起每年都进行人才库的储备，将其形成公司人才体系构建的基本制度。
丰联此次职业经理人的培养过程基本是在企业内部来完成的，10名学生将在租务、管理、销售等各个部门进行流程实习，每个部门的实习期约４个月，全流程约需２年，再适当辅以出国考察及培训。而这一计划还可能带来的问题是新人会不会陷入旧有的“框框”中难以自拔？丰联对此的解释是他们最看重的是新人对现有岗位潜在的冲击可能带来的推动作用，但他们也强调道，这并不是说就是为了威胁谁，新旧碰撞中的互动学习才是重点。同时，他们也承认，这种互相的推动作用究竟能达到何种程度也是有待考验的。 上一页 [1] [2]
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