中国经理人的生存环境如何？

　　中国经理人的生存环境恶劣是大家的共识，究其原因还是企业所有者和经营管理者之间的诚信没有建立起来。而且，为什么从外企出来的人到国企、民企干不好，也是环境造成的。不同类型的企业中有不同类型的矛盾和冲突，要用不同的方法去应对、调和，从几位嘉宾的职业经历中可大致归纳为几个方面：在外企，讲究的是规则，冲突是对战略的理解，此时经理人要么说服老板改变战略，要么选择离开；在合资企业，主要是中西方文化的强烈冲突，此时职业经理人要做的就是平衡工作；在民营企业，最核心的冲突是在信任度上；而在国有企业，经理人很多的精力不是放在定战略、拓市场上，而是协调复杂的人际关系上，也就是“政治智慧”。

　　冯宗智：大家认为中国经理人的现实生存状态是怎样的？在现实工作中，投资方与经理人往往会产生各种各样的矛盾，如何协调这些矛盾从而找到一个平衡点？

　　王颖：完善的治理结构是职业经理人存在的土壤，公司治理结构由内外部两部分构成，外部治理主要由三个要素构成，即：资本市场、商品市场和人才市场；内部治理主要由股东会、董事会、监事会、经理层构成。

　　从资本市场控制看，资本市场对职业经理是一个很大的控制激励因素，因为，公司股票在资本市场上的表现是公司业绩的直接体现，如果公司业绩良好，股价上升，职业经理不但获得工资收入，还能获得分红、股票期权等收益。尤其是股票期权，对职业经理来说，收益来自于当初确定的股票底价和行权时的股价差额，差额越大，收益越大。如果股价下跌，不但得不到分红和股票期权的收益，公司还面临被恶意收购的危险，董事会将会解雇职业经理，或者被收购后，新的董事会一般也会换掉经理班子，职业经理的位置就没有了。

　　从商品市场控制看，商品市场对职业经理也是直接的控制激励因素，公司在商品市场上的业绩表现，如市场占有率、客户满意度、利润、新产品开发速度等综合竞争情况，直接反映职业经理的业绩，表现不好，随时可能被解雇。

　　从人才市场控制看，在人才市场上，有大批优秀的经理备选人员等着竞争这个位置，这对职业经理也是个无形的压力，业绩表现不好，可能被解雇，并被别人替代。

　　从企业内部控制看，企业内部控制有管理内控和财务内控，具体体现在组织控制、人事控制、预算控制、会计控制、审计控制、信息控制等，使职业经理的工作处于有效的控制之中履行委托代理关系。

　　中国正处在市场经济新体制的建设之中，市场经济环境、法律环境、资本市场环境等还不健全，企业内部也处在从粗放式管理向精细化管理的转型过程中，公司规范的治理结构尚未建立起来，关于职业经理的培育、激励、控制等机制不健全。

　　史军:很多国内的民营企业、国有企业都聘请了很多外资企业过来的职业经理人，但后来老板却把这些经理人一个个换掉，安排他自己的人，原因是他认为中国的这些职业经理人品质不行。而从职业经理人的角度看，很多职业经理人进入到企业之后，往往发现在进去以前给他谈的权力进去以后没有。这个在中国的民营企业和国有企业都是一样的。

　　沈劲：其实经理人和老板的目标应该是一致的，但往往有时候不一致。造成这种不一致的原因，第一是投资者对这个行业的不了解，或者以前他是一个长期的眼光而现在不是。比如我创业的一个公司，在融资以后引进其他股东，做比较新的网络电话，这是一个风险投资、长线投资，当时跟股东也讲这个行业不经过三五年看不出效果。但一些股东因为个人的变化，希望公司马上能给他套现，这就跟当时的想法相违背了。第二是在上市的过程中，董事会给公司制定的目标是非常不切实际的，他就是看表面，说华尔街要求你们应该百分之二百地增长。这样就会产生矛盾，而且也非常容易产生财务造假。

　　孙子强：其实职业经理人和老板的冲突非常多，在我工作过的这些企业里面，还能让我比较职业地去管理企业确实是在外企。外企里面，你跟老板的角色定位非常清晰，而且他给你的目标和你要完成的量化指标是非常明确的，因此你在这样一个企业环境里面像刚才史总所说的制约因素就少了很多。不需要有什么政治智慧，天天去协调人际关系、去平衡，看老板脑子里想什么、脸上写着什么，然后去说言不由衷的话。

　　外企里面最大的冲突是老板把他投资的这个企业交给你管之后，他本身对这个行业理解的深度和他制定出来的整体战略，与你作为这个行业的职业经理人对这个行业理解的深度和你对他制定的战略的理解与执行所发生的冲突。这种冲突在很大程度上你要不断地和老板交流、切磋，并想办法去影响他，使他改变这个战略。如果你做不到这一点，你只有两个选择，要么说服老板，要么离开。

　　中外合资企业老板有的是两个——一个是中方，一个是外方，这种中西文化强烈的冲突在合资企业表现得淋漓尽致。这个时候作为职业经理人，在董事会里面就要做平衡工作。

　　在很多民营企业中，老板聘用你做总经理，但还是要设立监控体系，这时候的冲突就在于深层的信任度上。为什么中国的很多民营企业都是父老兄弟在做高管，因为他有这个信任度，为什么所谓的职业经理人却进入不了核心，因为他对你没信任，他用的就是你这个工具。

　　再看国企，从目前来看，只能说有些国企确实不适合职业经理人的生长，因为制约经理人发挥、发展的因素太多。与外企相比，大家表面上都是以业绩来评定，但是在国企，经理人50%的精力不是放在定战略、拓市场上，而是怎么样去协调复杂的人际关系上。在执行层面，有的时候给你的条件根本就做不了这盘菜，反过来说是经理人不职业还是企业不职业？

　　卢汉： 中国现在很多企业都处在这种矛盾和困惑中。这是一个环境问题，和中国市场经济成熟比较晚有关系。很多企业都是在近20年发展起来的，老板一直处于创始人、企业家、经营者三位一体的角色当中，而且这些人都正值青壮年时期，这时候你让他逐渐退出日常经营，他有点于心不甘。但他个人的智慧、能力、知识又很难再去驾驭未来企业的发展。

　　还有一方面，现在中国的企业家，特别是民营企业家，不愿意接受市场化的职业经理人、不相信MBA教育出来的经理人，他愿意自己培养经理人。但这又导致他的企业陷入一个怪圈，就是不够开放，增长就会放缓。同时因为很多老板带有这种意识，中国职业经理人的市场就发育不起来，这就使得一些经理人没有机会去经历不同的企业，从而使自己的技能专业化。要使职业经理人成为一个市场，老板是一个买方，买方应该通过这个市场去购买，促进这个市场的成熟，让这个市场的评估机制建立起来，慢慢地经理人的职业化程度就会提高。反过来市场的成熟发展又会给买方提供更好的产品。

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