不能抗拒的裁员理由

　　美国《成人》杂志做过一篇报道，1970年～1980年间全球前500大企业的32%，到现在都不见了。1980年～1990年间，全球前500大企业47%不见了。1990年～2000年间，54%的全球前500大企业不见了。企业经常变动，当时知名度很高的企业可是十年后就不见了。这对一个企业来说就是一个严酷的现实。

　　不管是研究结果，还是眼下短时期内国内外顶级公司诸多的裁员案例，一方面说明企业环境变化太快，企业调整及时不易，科技进步大大缩短了产品的生命周期，促使投资者的期望改变，开始追求正常的盈余成长而非惊人的股票利得。在这一个饱和的僵局中，企业只能靠不断地降低成本来赚钱。

　　正是基于投资者对短期获利的看重，有愈来愈多的公司把股价视为公司成长的指标，而不再是只强调市场占有率。这种股票价值观正引导一些大财团走向化整为零的阶段，每一个赚钱的业务单元多不愿被同企业其他业务的赤字所拖累。

　　产业结构重组的趋势促成企业一股倒闭、改组及购并的风潮。一些有幸得以生存下来的被收购的部门，仍要大量削减人事以求自强，而其母公司最后也大多落到裁员决策。

　　在产业重组形态中，最常见的应属兼并及购并，然而不管是何种企业合并方式，裁员都成为无法避免的结果。被合并的公司，最大的差异，似乎仅在于他们解决人员过剩问题的时间和方式。

　　越成功的企业，越容易增加不必要的管理工作。许多公司在经营越好的情形下，需要打败竞争对手，会盲目扩张。当公司规模逐渐的成长时，也就对社会有一种社会责任，必须要提供更多的就业机会，这样会导致问题更加的复杂。这种现象也无意间变成一种固定的模式，但是当经济衰退的时候只有一裁了之。

　　大多数的多元化模式，介入原有行业全然不同的事业。管理这些新增加的事业，自然需要能够处理各种情形的新经理和新主管，以协助母公司的扩张。强调是信赖、授权与目标管理。有时候完美的战略策划和授权的管理理念都成为日后造成员工数量激增的祸首。

　　跨越裁员的组织困境

　　当一项裁员发生时，最容易带来的负面结果就是由此带来的组织困境，中外企业概莫例外。对于与国际企业刚刚接轨不久的中国企业，在处理这个问题上经验并不足。

　　传瑞企业管理咨询有限公司客户总监陈清岚认为，“很多中国企业还不能深刻领悟到裁员对企业组织行为的深刻影响，考虑和处理这个问题还缺乏长远的眼光、规范的方法和应该承担的企业责任。往往容易草率处理，把问题推向社会。”

　　事实上，裁员对企业来讲是一个战略调整，对员工来讲则可能是工作生活习惯的改变。裁员的第一步需要先设定好远景和目标，也就是订定一个组织实行裁员之后所希望达成的成果，这样组织才有目标及方向。一旦有了远景，才可依据远景拟订长短期目标。

　　组织在实行变革时，组织成员产生排斥是一种自然现象，若某组织长期处于有利环境中，员工追求轻松工作环境的欲望会变得更强烈，一旦肥胖成为根深蒂固的习惯之后，就很难拔除。组织变革的一个目的就是让企业常保竞争力，就不能让员工长期处于优越的环境中。但要改变这种状态，难免受到文化抵触。而过分介意成员的排斥现象，会使变革计划执行起来束手束脚。但是若完全忽视，变革也可能会因为反弹过大而无法成功。一向行事规范的IBM在此次大规模裁员中，就受到了工会组织的抵制。

　　裁员之后的另一个难题就是留下来的组织成员面对组织结构的改变可能无法适应，因此在此阶段必须要教育组织成员重新认识组织，使他们重新恢复对组织的信心。而对于一个要实行减肥的企业来说，在此阶段的工作就是要使员工恢复工作的效率，不受裁员的影响。

　　裁员的最后一步就是要评估变革的流程，看看是否达到目标，并检视过程有无需要修正或改进的地方。惟有不断地改进及修正，组织才能常保竞争力。因此对于实行企业裁员的公司来说，在执行完裁员计划之后也应该检视此次的流程有没有需要修正或改进的地方，以作为日后如果还有其他变革计划的参考。

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