宏碁的“替死鬼”计划让施震荣顺利退休，而旗下三家公司依然能够保持较高的增长，IBM的“长板凳计划”使这个蓝色巨人一直被业界称道。相比这些公司，联想的接班人计划是否成功？对于更多在国际化进程中的中国企业，企业的接班人计划实施得如何？他们究竟该选择什么样的接班人？

　　国际化让接班人成为当务之急

　　“接班人对中国企业的重要性正日益显露出来。”新华信管理咨询公司高级咨询顾问尤建峰说，“以联想为代表的中国企业不少是从上世纪80年代中前期开始创立，创始人虽然当时正处于壮年，但经过20年的发展，这批人已逐步开始步入退休年龄。如果说，前几年，接班人的话题只是概念，现在‘接班人’已经是不少企业发展的当务之急了。”

　　“正在国际化的中国企业在选择接班人时依然应该选择‘创业型’人才。”尤建峰认为。

　　他所说的“创业”不同于第一代的创业，“第一代创业者是在国内摸索，而对接班人的要求则表现在是否具备在国外创业的素质。”

　　上海交通大学安泰管理学院组织行为和人力资源管理责任教授唐宁玉认为，对于正在国际化的中国企业接班人，“跨文化的理解能力很重要，要有很强的学习能力以及远见卓识”。

　　“但毫不客气地说，中国企业在这方面的人才还比较缺乏。”

　　李东生的难题，可能是能否在德国寻找到一个本地经理，在TCL的总部价值和战略下，打理他几年前收购的施耐德公司，而不是培养或寻找既懂家电又懂德国的中国人———根本就没有现成的这样的人，也来不及培养储备这样的人。这就是今天中国企业走向全球化的最大难题。

　　相比“80年代企业家”，李东生尚且年轻，比起那些马上要退休的第一代创业者来说，“接班人”在TCL还不是那么迫切，但几次跨国收购后的影响想必已经使李东生开始对“接班人计划”进行盘算。

　　尤建峰认为，或许现在就想要在中国公司高层找到(储备)这样的人，还早了一些。毕竟，海外收入占总收入的比重，海外业务在整个公司的重要性，还远远没有达到日本企业上个世纪80年代的水平。毕竟，中国是内需庞大的大陆经济体，不像日本的岛国经济非得向海外发展不可。“但国际化是中国企业的趋势，储备具有全球视野的高层是企业应做的功课。国际化对不少中国企业来说意味着一次大的变革。”上海人才有限公司流程和人力资源专家蒋志青说，“对于要变革的企业，则应该选择具有创新意识的接班人。”

　　1981年，当通用电器董事长雷吉琼斯宣布把通用电器交给韦尔奇管理时，世界舆论一片哗然，因为一个与雷吉琼斯管理风格背道而驰的人被推上了董事长的位置。当韦尔奇选择接班人时，他选择了与自己不一样的人———伊梅尔特。“伊梅尔特具有全球资源整合能力，团结、激励、培养来自不同文化背景的员工的能力，他是一个战略家，是一个变革经理，是一个建立关系高手和人才开发者，这正是21世纪企业领导者应当扮演的全能角色。”在蒋志青看来，中国企业要走国际化的道路，韦尔奇选择伊梅尔特可以当作一个很好的案例。

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