有效的接班人制度尚未真正形成

　　“中国企业在接班人方面的表现不够理想，尚未真正形成有效的接班人制度。真正的接班人计划应该是不分职位，是从底层到最高层的体制，而非现在说的‘领导者的接班人’。”

　　在尤建峰看来，对于不同类型正在国际化的中国企业，选择接班人的模式也大相径庭。

　　“如何选择接班人于企业文化密切相关。”他把“国资背景浓厚”的海尔、海信、长虹这些企业归为一类；TCL、中型通讯等“已经过股权改造”的企业是另一类，剩下的则是华为这种大型的民营企业。

　　“第一类企业几乎没有什么动力去培养接班人。就算选择接班人，首要条件也是必须在同一体系内的。”尤建峰说。

　　“倪润峰不懂授权，只知敲钟，不会造钟，事无巨细，事必躬亲。对于接班人，倪润峰的第一要求是‘能吃苦’，这是一个古代农民对于子孙的要求，他根本不知道现代企业领导人资质模型是什么。海尔张瑞敏选拔干部首要的标准是要听话，其次才轮到才能和创造性。至于海信，只要看看近几年有多少无望成为内部人的经理人离开，就知道海信同长虹、海尔一样，也是一个家族企业，具有后封建时代的企业特性。”蒋志青更是毫不客气地指出这些“大企业”在培养接班人问题上的弊病。

　　他甚至把这种具有浓厚国资背景的企业称之为“后封建时代的企业”。他表示：部分国有企业经营管理人员建立内部人势力范围，利用企业的资源和信息谋取内部人的私利。为了保证内部人的权利，他们只在内部人中挑选接班人。只要不是内部人，就决不可能被选定为接班人。

　　近十几年，中国流行一句话：说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。这是典型的内部人信任原则。他把“后封建时代”企业接班人的基本选择方法归纳为：上级制定能力评价标准，并由上级任命接班人。

　　“正在国际化的企业，却不用国际化的选人标准，企业如何能够成功国际化？”蒋志青说。

　　而反观IBM“长板凳接班人计划”———“一个标准，两个序列，三种方式”处处表现出制度选人用人的优越性。联想也好，海尔也罢，目前人生履历都不过短短二十来年，没有一家企业的经营是经过两代人或两代人以上被证明是成功的。当联想的发展受挫时，柳传志还是不得不频频出镜，充当救火队员，此情此景不禁让人感叹———联想还是柳传志的联想。就算有了不为外人所知的接班人制度，中国有句古话叫“富不过三代”，隔眼再看20年，再再20年，第二代、第三代行吗？这种接班人制度能不能保证“江山代有人才出”？

　　“后两类企业的接班人制度已经有了一定的变化。”唐宁玉说。

　　“从公司内部选接班人曾经被写进《华为基本法》，但随着华为的海外业务在公司运营中所占的比重日益提高，选择一位具有全球视野的接班人对华为来说势在必行。”唐宁玉说。

　　2000年前后，华为领导层接班人的选择方向终于开始发生重大变化。2000年之后，华为对高层人才最主要的职位要求转变为“正确做事的能力”，即在华为规范化的管理平台上，按照规则去执行的能力，从而基本放弃了内部产生领军人物的人才培养模式，而将最高层选择的方向指向了公司外部。

　　“虽然华为依然没有确定出接班人，但是强调‘执行力’的企业文化已逐渐形成，这对未来接班人的顺利上任做好了一定的铺垫。”唐宁玉说。

　　相比华为总裁任正非，显然侯为贵的步伐更快。早在今年1月16日，中兴通讯(行情 点评 资讯)发布临时股东大会公告和董事会公告就宣布，侯为贵当选为董事长，殷一民被聘任为总经理。“至少在5年以前，我们就开始考虑培养、选拔接班人的问题。”侯为贵认为，“这是一个自然规律，发生得也并不突然，中兴要做百年老店，新旧更替是必然现象。”

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