万季美的团队最近针对CEO所面临的挑战，向目标群体征询他们所遇到的十个关键问题，结果显示，排名前五位的挑战非常相似，其中包括如何维持公司可持续的、稳定的、快速的发展；如何加强速度、灵活性和适应性；如何增强顾客的忠诚度和如何把顾客留住；怎样留住员工、留住人才；怎样激励公司内部的创新性、创意精神，“尤其是在一些消费较为成熟的市场和公司当中”。

　　事实上，在《哈佛商业评论》上，迈克尔·波特对CEO在上任之后所遭遇的“惊奇”也做出了全面的阐释。

　　“我所知道的情况是，迈克尔·波特和他的同事每年都会召开一个CEO的圆桌会议，在这个会议上，会有一些价值超过10亿美元的大公司的新任CEO指出他们上任后遇到的问题。”迈克尔·波特的团队会根据这些CEO的问题，来研究开发出新的方案，来帮助这些CEO应对在新的岗位上的管理问题。

　　“这些惊奇就像五个问题一样，对于新上任的CEO是普遍存在的。”万季美说，“他们将来是否能够成功，很大程度上取决于他们如何对待这些惊奇。”

　　在这篇名为《新CEO的七大惊奇》的文章中，第一大惊奇就是，CEO不能让公司运转。

　　“一般认为，CEO是公司中力量最大的人。但事实上，为了做好新工作，他们有时候必须放弃一些原有的责任。”万季美建议说，这些CEO可以设立一些战略，推动这些战略的执行。

　　第二个惊奇与第一个惊奇是相关的，那就是如果CEO放弃自己参与运转的权利的话，那么成本会非常昂贵。

　　“我们可能都有这样的经验———发出强硬的指令，其实这样做的成本非常大，在很大程度上影响了公司各层次的经理人和员工的士气。也许在公司里看到你的决定的结果正好跟你原意相反，整个组织上下觉得所有的决定应该由你一个人来做。”如果CEO希望以强势来取胜，万季美建议说，那么他们必须扩大下面的管理人员的权力。“第三个惊奇或许不是什么惊奇，”万季美说，CEO面临的考验是信息的沟通。“在你的公司里面有无数的信息和数据在流动，而且在公司里面还有这样的一种倾向就是坏消息都压着不说。”他建议说，“成功的CEO花很多的时间更紧密地接触公司的各层次的成员，他们也会花很多的时间跟公司利益的相关的人员在一起，包括顾客、厂商等等，以便获得不太容易得到的信息。”

　　第四个惊奇就是“不管你做什么，员工都觉得是你在发放你的信号”。

　　新的CEO走马上任以后会得到各式各样的来自员工的审查，然后人们对他做出各式各样的描述。

　　万季美讲述了发生在自己身上的一个故事。几年之前，他刚刚接手了一个消费者的咨询公司后，去英国公司访问，但因为时差的关系，万季美谢绝参加一个鸡尾酒会。“让我感到惊讶的是，下一次参加公司的一个宴会时，当时我非常希望能喝到一杯冰凉的啤酒，可是我发现整个宴会上没有一点酒精。”人们认为，CEO不喝酒，于是他们想当然地效仿了CEO的行为。

　　第五个惊奇就是，CEO实际上不是大老板。“这听上去跟我们的知觉有些相反，事实上这个CEO必须向董事会汇报，而董事会的成员可能会有一打。”对于CEO来说，如何处理与董事会之间的关系呢？波特的团队建议，可以把董事会转变成CEO咨询的一个机构。

　　第六个惊奇就是讨好你的股东并不是你终极的目标。

　　“至少在美国是这样的，一个公司的股东总是在换，每一个股票在每一个股东的手里呆的时间不到一年。因此有些CEO非常看重近期如何提高股价，但他们无法保证长期的获利。”

　　“忍”是CEO遇到的第七个惊奇。

　　“尤其是对大公司的CEO来说，做这个工作对他们的体力和情感有太多的挑战。”万季美说，很多CEO成为丑闻头条，不能不说他们的自我膨胀超出了理性。“对新上任的CEO至关重要的一点就是要努力保持谦卑。”万季美的经验是，找到一些人，他们能诚实地批评公司的错误走向，“我叫他们‘妈妈’”，万季美看着人们惊讶的表情，不禁笑了，“要知道，只有你的母亲才可能毫无保留地指出你的缺点。”

　　作为一个CEO，七大惊奇仅仅是他们上任后的第一挑战，如果新的CEO想在领导力方面成为真正的领导者，万季美说一个不变的真理就是，他们“必须认识到他们刚刚获得的新职位并不是得到统治一切，也不能担保整个组织上下对他忠诚，他必须永远地以自己的诚实、自己的正直来引导他的员工来支持他的领导”。